#82 ...und weiter im Teil zwo zu der spannende Frage: Warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen?

...und weiter im Teil zwo zu der spannende Frage: Warum scheitern
eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen?





Sorry, aber Eure Beispiele und Fragen sowie meine
Supergau-Story, die ich durch "ab in den Mixer in in einer
Summe wieder auskippen" konstruiert habe, hatte schon nahe an
den 15 Minuten gelegen - daher habe ich mich in der Aufnahme
spontan entschlossen, zwei Teile zu machen... und hier geht es
weiter - viel Freude damit!
 


Chance Projekte - viel Ambition, in zu vielen Fällen trotzdem
eine reine Pleite! / Bild-Quelle: Springer Professional

Aber zuerst wieder ein kleiner Refresher, wo wir standen:


Auf dem Landsitz North Cothelstone Hall von Lord und Lady
Hesketh-Fortescue befinden sich außer dem jüngsten Sohn
Meredith auch die Cousinen Priscilla und Gwyneth Molesworth aus
den benachbarten Ortschaften Middle Fritham und Nether
Addlethorpe... Loriot-Fans haben ihre wahre Freude daran, wenn
Evelyn Hamann diesen Text unter Verlust aller S-Laute und
englischen TH-Laute verzweifelt versucht, fehlerfrei
vorzutragen... und das ist nicht so weit von unserer kurzen
Zusammenfassung weg:


Wir starten einen Change, weil es gewisse Anzeichen gibt, dass
Markt und/oder Kunde dies wollen. Auf dem Weg zum Projektteam
oder auch nur dem einzelnen Projektmanager finden wir weitere
Schwachstellen, die wie als Sahnehäubchen mal schnell oben
drauf flantschen. Dann haben wir noch Stress im obersten
Führungskreis, da nicht jeder so will, wie der Kollege und auch
der Staat mit Fragen zu Frauenquote oder weiteren staatlichen
Kontrollmaßnahmen mit Strafzahlungen um die Ecke kommt. Interne
Kommunikation ist ein Fiasko, weshalb der Flurfunk übernimmt
und die guten Mitarbeiter im Zehnerpack das Haus verlassen,
schneller als der Personalbereich die Abgängerquote
mitschrieben kann... Soweit zu dem von mir aus Euren Feedbacks
gemischten Supergau - versuchen wir mal, das Thema zu retten,
nein, eher: es nicht all zu sehr an die Wand fahren zu
lassen... und somit weiter in Teil 2!


 


Was jetzt tunlichst vermieden werden sollte, ist
stillschweigenden Gemauschel ausschließlich im OFK. Wenn hier,
natürlich nur hinter verschlossenen Türen und in "Geheimrunden"
an den schönsten und teuersten Tagungshotels der weiteren
Umgebung gemauschelt wird, geht es nur um Machterhalt und
Machtgewinnung - aber natürlich alles nur im Namen des
Unternehmerwohls und der gemeinsamen Zukunft.


Und, noch was: geheim bleiben solche Ruden und solche
Anstrengungen nie! Sei es, dass ein involvierter Betriebsrat
gerne mal in der Cafeteria mittags seine fünf wichtigen Minuten
hat und erste Internas ausplaudert oder Mitglieder des OFK
ausgewählte Mitglieder - meist unter dem Vorwand des
Potentialträgertums und dem Interesse an weiteren künftigen
tragenden Rollen - einweihen... es soll ja auch schon
C-Level-Plauderrunden in entsprechender Lautstärke in der
Kantine gegeben haben, die so eine Geheimniskrämerei sofort
über vier weitere Tischreihen gesprengt haben.


Und JETZT kommt die erste entscheidende Weiche: das "wie damit
umgehen". Die Lehre zu ziehen, dass man als Unternehmen alleine
nicht klar kommt und nun die Türen noch weiter zu versiegeln,
aber "berühmt" und meist doch nur berüchtigte Berater zu holen,
ist eine Seite der Münze. Hektisch ein wenig
Öffentlichkeitsarbeit, die doch nur synonym zu "Verleugnen und
Verneinen" gesehen werden kann, die andere.


Auch unkoordinierte Öffentlichkeitsarbeit, die plötzlich Videos
und Image-Produktionen mit einem Pathos, der nur Brechreiz oder
absolute Verwunderung auslösen kann, ist nicht die richtige
Richtung.


Und doch, wer gerade an ein laufendes oder sein letztes Projekt
dieser Art kurz andenkt, wird erste Parallelen - je nach
Hierarchie-Stufe - feststellen.


Richtig problematisch wird das ganze jetzt auch noch, wenn
personelle Veränderungen geschehen. Sei es, dass der OFK sich
um Mitglieder erweitert oder sich vielleicht sogar von einem
oder zwei trennt - die Gerüchteküche kennt, egal was
"offiziell" verlautet wird, kein Halten mehr!
Oder wenn, getreu dem Motto, die Ratten verlassen das sinkende
Schiff, die ersten - objektiv betrachteten - guten
Top-Performer das Unternehmen verlassen. Bevorzugt sind das
meist auch noch die Leute, die bisher am längsten oder am
kürzesten in dem Unternehmen waren, was geringe Wellen und
entsprechende Fragen im Kollegenkreis provoziert.


Wenn jetzt HR seine Chance sieht, um, zum Beispiel, die bisher
schmerzlich vernachlässigte Frauenquote umzusetzen, wird es
richtig bunt: Nur der OFK und sein(e) Berater kennt das, was
sich mit Namensschild Change mal als "neue" allheilende
Struktur umsetzen wird. Aber parallel dazu werden nach Aussehen
UND, ganz klar, auch nach Leistung die Flure nach Frauen
durchsucht, die bisher, warum auch immer, durchs Raster
gefallen sind. Um sie nun, auch im Stillschweigen und mit
kurzen Zeithorizont, einzuweihen, ins
Karotte-vor-die-Nase-hängende-Projektteam "einzuladen" und
schon mal die anstehende Beförderung durchklingen zu lassen.
Und das alles ferngesteuert für eine neue Struktur, die nur
hinter verschlossenen Türen und in halben Wellness-Oasen mit
Kofferenzraumanschluss bestenfalls rudimentär bekannt gegeben
wurde.


Ich kann die Kritik schön hören: So ein Quatsch, Steve, kein
Mensch geht so vor. Das ist alles zu viel schwarz-weiß, niemand
würde so arbeiten. Und dann diese völlige negative
Überzeichnung der Quotenfraumodells: kein modernes Unternehmen
würde so agieren, das wäre ja ein Eingeständnis völliger
Fehlleistung unternehmerischer Tätigkeiten.


Ach ja, wirklich? Na, lieber Kritiker und/oder beleidigte
Quotenfrau: dann blicke doch mal links und rechts und schau Dir
das, vielleicht schon oder kurz davor befindliche
Change-Projekt doch mal in Ruhe aus dritter Person heraus an!
Wann und wie bist Du da rein gewachsen - und was springt für
Dich dabei raus?


Nach diesem Diskurs, eine kurze Zusammenfassung: Wir haben
höchste Geheimhaltung, die nicht geklappt hat, nun
Berater-Unterstützung im stillen Kämmerlein, erste Gerüchte und
eines der "banalen" Nebenprojekte entwickelt sich auch nur aus
Sicht eines Stakeholder toll parallel mit. Aber sonst... ist
doch alles im Lack, oder? Läuft doch! Und dass die
uninformierten Mitarbeiter mauern oder in Scharen davon laufen,
passt entweder in das Theorie-Bild der verschiedenen Phasen der
Mitarbeiterleistung über den Zeitverlauf eines Change Projektes
(Stichwort: "Tal der Tränen") oder richtig so, dass alle gehen.
Die hätten uns ja sowieso nur aufgehalten. Und wer braucht
schon Jahrzehnte-langes Branchen- und Kundenwissen, wenn man
sowieso alles neu machen möchte - und das noch mit externer
Hilfe?


Da es noch weitere Parameter gibt, die regelmäßig einen
funktionierenden Change verhindern und auch meine vorstehenden
Beispiele durch weitere und anders lautende Beispiele sofort
und problemlos ersetzt werden können, möchte ich aus diversen
Studien, die diverse Gründe für das Scheitern identifiziert
haben, nur kurz und abschließend ein paar Anregungen geben, wie
es eben doch klappen kann:


Eine Änderung braucht jemand, der dafür die volle
Verantwortung übernimmt. Nicht nur im Intranet, nicht nur im
Image-Film, nicht nur bei Mitarbeiterversammlungen und nicht
nur als Lippenbekenntnis: Einer hat den Hut auf. Er/Sie hat die
Vision, formuliert die Mission und lässt darauf die Strategie
aufbauen. Von mir aus auch gerne erarbeiten. Aber mit Herz
dabei sein. Brennen - auch wenn das Wort und die Formulierung
totaler Nonsens im Vokabular unfähiger Führungskräfte kein Ende
findet. Also, für Euch: "Brennen" - und nicht nur, weil der
nächste Bonus an dem Projekt hängt und die
Firmenwagenrichtlinie dann auch Porsche erlaubt.

Wer auch immer die Verantwortung trägt, braucht Fokus. Will
ich mein Unternehmen neu ausrichten, mag das Modell
"Quotenfrau" oder der Umbau auf die Generation Z verlockend
klingen - aber was genau hat das mit Kundenorientierung und
Marktausrichtung zu tun? Richtig: NIX! Daher: Trage Deine
Verantwortung und streiche, was nicht den Wechsel betrifft. Es
wurde lang genug ignoriert, dann wird es weiter ausgesessen
oder als separater Projekt mit eigenem Team und
Verantwortlichkeiten umgesetzt - aber nicht "on the fly", weil
die Leute gerade "eh da" sind und im gleichen Raum sitzen.

Ich nenne den nächsten Punkt direkt beim Namen: Du hast in
Deinem Unternehmen zu viele unfähige Führungskräfte!
Klar, es zeigen immer alle auf die Mitarbeiter. Aber
unmotivierte Mitarbeiter, gerne auch "faule" Mitarbeiter,
orientieren sich nun mal an ihrer Führungskraft. Und wenn die
inkompetent oder gar völlig ahnungslos ist, reagieren
Mitarbeiter entsprechend - und ja, sie passen sich an. Wenn
die Führungskraft Strategie nicht von der Kantinenkarte
unterscheiden kann, werden auch die "faulen" Mitarbeiter das
Gulasch mit Spätzle im Meeting als aktuelle Wochenausrichtung
dem Kunden auf den Tisch legen. Also: finde "faule",
untätige, Underperformer und wie Du sie in Deinem Laden auch
immer nennen mögest - und gucke eine oder zwei oder drei
Stufen nach oben. "Siehst Du dieses Licht!" haben sich schon
die Blues Brothers bei ihrer Erleuchtung entgegen geschrieen
bekommen - und bei Dir?
Und ja, die Lösung auf dieser Ebene lautet ausschließlich:
sofortige Trennung!

Damit sind wir beim nächsten Punkt: schlechte
Führungskräfte haben ein schlechtes Involvement. Na klar, nicht
nach außen. In den meisten Fällen sind sie immer noch im
"Dankbarkeitsmodus", dass sie diese gut bezahlte und mit vielen
Extras ausgestattete Stelle bekommen haben. Da wird schon ein
wenig gekrochen. Aber genauso wird ohne Hinterfragen alles, was
von oben kommt, 1:1 weiter getragen. Und nun kommen wieder
"faule Mitarbeiter" ins Spiel, die plötzlich Antworten wollen
oder Detailfragen stellen und damit Fehler in der
Argumentationskette aufdecken. Und schon ist das angebliche
Involvement, das Brennen, das leidenschaftliche - weg. Und
Vertrauen zerstört!

Und, ein besonders beliebter Punkt: nennen wir ihn "quick
wins". Oder das "low hanging fruit"-Modell. Noch nicht
angefangen, schon 80% erreicht! So muss Change laufen! Nein -
muss und tut er nun mal nicht! Du hast hier keine schnellen
Quick Wins, in einem Prozess, der dauerhaft offene und ehrliche
Kommunikation erfordert - und kein schmollendes OFK-Mitglied,
dass in der Mitarbeiterversammlung zum dritten Mal Hintergründe
erklären muss und das mit dem Verweis, dass es ja nun bereits
oft genug erklärt wurde, abbügelt.
Oder, auch sehr beliebt: die Scheinprozesse. Stellen wir doch
den Status Quo einfach ein wenig um. Neue Türschilder, neue
Bereiche, ein wenig, wahrscheinlich sinnloses,
Mitarbeiter-Mikado. Neue Visitenkarten, neue Durchwahlen,
neuer Overhead, der nun neu-zusammengewürfelte Leute neu
führen soll, im Namen der Kundenbedürfnisse. Weiß der Kunde,
dass er diese Bedürfnisse angeblich auch wirklich hat - oder
hat der Produktbereich hier nur jahrelang im Schlaraffenland
gelebt und hat den Anschluss an den Kunden schlichtweg
verpasst?



 


Ja, ich weiß - die Lösungspunkte sind nicht die Anleitung, die
ihr Euch erwartet habt. Aber eine Änderung im Unternehmen,
dafür gibt es viele theoretische Quellen- googlet doch mal "Tal
der Tränen", das sollte Euch helfen. Ob die nun wirklich der
Realität entsprechen oder nicht, hängt nicht davon ab, dieser
Kurve maximal-möglichst zu folgen - sondern wie das ganze
Projekt bei Euch aufgehängt ist und ob es wirklich Ernst oder
Alibi sein soll. Und und und... zig Parameter bestimmen, ob und
wo es hin geht. Da gibt es, auch wenn viele Berater damit
stetig um die Ecke kommen, kein "one size fits all"-Korsett.


Aber auch eine Websuche mit "Change" und einer bekannten
Zeitschrift wie Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder auch
Harvard Business Manager bringen hier Studien und Ergebnisse zu
Tage, die Euch ein bisschen zeigen, wie es geht - oder eben
schnell schief geht!


Also: Wenn einen Change macht, sollte wissen wieso und wohin.
Was will der Kunde, wie passt das in meine Mission und
Strategie? Oder braucht es keinen Change, dafür neue Kunden?
Marktsegmente? Und wer hat den Hut auf, wer gibt "von oben" die
notwendige Rückmeldung, um auch zu "side projects" einfach nur
"NEIN!" sagen zu können? Wo ist das Projekt-Management-Board,
das alle betroffenen Teilnehmer mit einer Stimme mitwirken und
bestimmen lässt? Nein, das entmachtet keinen Projektmanager,
das ist sein stärkstes Tool!


Und, und, und, und... vieles mehr... aber ich glaube, nachdem
Euch das Thema so sehr bewegt, habt ihr nun ein Bild, wie man
es nicht macht, wo Stolpersteine sind und wo man besser genau
hinsieht und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Sollte
der Blog für Eure Fragen und Nöte noch rechtzeitig kommen: Viel
Erfolg! Sollte ich zu lange gebraucht haben, hoffe ich, ihr
findet Euch auf der Schiene "erfolgreicher Abschluss" statt
"Verdammt! Die ganzen Fehler, die hier stehen, haben wir
mittlerweile auch durch!"...


Also: viel Erfolg! Und nicht vergessen: so oder so - nur
Kommunikation ist hier der wahre Schlüssel zum Erfolg!


 


Da Euch das Thema so brennend interessiert hat und ihr mir ja
auch diverse Beispiele, die ich hier, wenn auch mit veränderten
Prioritäten und Reihenfolgen, zu einem großen "Missgeschick"
zusammen gestrickt habe, bin ich auf Eure Rückmeldungen
gespannt: waren denn hilfreiche Tipps dabei? Oder hat ein
"kritischer Pfad zum Misserfolg", denn ich hier aufgezeigt
habe, Euch noch gerettet, bevor es schief ging? Oder habt ihr
Erfahrungen von früher, die hier ins Bild passen? Immer her
damit, zu dem Thema ist der letzte Blogpost noch lange nicht
geschrieben!


 


 


 


 


 


 


 


 


 
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