№ 16 Selbstorganisation bei Siemens: Ihr baut Eure Fabrik!

Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und
Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und
nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen
Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich
gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit
mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der
Wertschöpfungstiefe - und damit verbunden die verpasste Chance, das
hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu
nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das
"graswurzelige" an der Initiative? Schon bevor der Auftrag
offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup
Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle
Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: "Euch werden wir es
schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein
sagen!" Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag.
Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der
Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien,
entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch
die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen
Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet,
aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt. 
Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist
gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen,
Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und
Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist
noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer
gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens
Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel
bringen.  "Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die
etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden" sagt Robert
Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben
nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung,
aber das Projekt ist nicht vorangekommen. "Es fühlte sich so träge
an", berichtet Ronny Großjohann. Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt
dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen
machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf.
Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch
dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch
mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik
bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen. "Wir
haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen
Freiraum zu geben?" Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das
Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie
die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat
Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit
uns aufbauen? Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach
außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue
Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen
können, sagt Robert. "Wir haben natürlich auch hundert weitere
Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft
alles in bester Ordnung " Ob das im Nachhinein betrachtet richtig
war, bezweifelt heute Robert Harms.