Verhandeln zum gewünschten Erfolg

Viel wurde schon gesagt zum Thema Verhandeln: Kommunikative Tipps
und Tricks, taktische Methoden der Kriegsführung oder das oft
zitierte Harvard-Konzept, das davon ausgeht, dass nur
Win-Win-Ergebnisse wirklich nachhaltig und erfolgversprechend
sind. Klar ist aber, dass Verhandlungen immer etwas mit Macht und
Stärke zu tun haben. Win-Win gibt es nur selten. Wer seine Ziele
durchsetzen möchte, muss über die Gegenseite Bescheid wissen,
deren Motive und Interessen kennen und im entscheidenden Moment
mit diesem Wissen punkten.


Zur richtigen Vorbereitung gehört eine schonungslose Analyse der
eigenen Stärken und Schwächen, der Ziele und Teilziele, möglicher
Kompromisse und der Alternativen im Falle des Scheiterns. Und
ganz wichtig: Eine möglichst lange Liste mit Forderungen -
wichtiger, aber auch unwichtiger. So hat das Verhandlungsteam
Futter für die Verhandlung, kann viel fordern, sich aber auch so
manches abringen lassen. Eine bewährte Methode bei der Gliederung
von Forderungen ist das Ampelsystem. Rot muss durchgesetzt
werden, Gelb ist verhandelbar und Grün kann locker als Position
geräumt werden. Viele gelbe und grüne Punkte bedeuten viel
Verhandlungsspielraum.


Wichtig ist auch, möglichst viel über die Gegenseite zu wissen.
Am besten lässt sich das über einen sogenannten V-Mann
herausfinden. Irgendjemand redet immer, bewusst oder unbewusst,
aus Bosheit oder Ungeschicklichkeit und es gibt auch immer
Kontakte zwischen den Verhandlungsparteien. Diese gilt es klug zu
nutzen. Die meisten Menschen antworten lang und ausschweifend auf
Fragen und verraten mehr als sie sollten. Aufmerksam zuhören,
viel fragen und selbst wenig sagen - so werden
Informationsvorsprünge generiert.


Vorsicht ist aber geboten: Denn auch die eigenen Mitarbeiter
reden gern. Es gilt, die potentiellen V-Leute in den eigenen
Reihen erst gar nicht in die Lage zu versetzen, die eigene Taktik
preiszugeben. Auch intern dürfen deswegen nur Maximalziele,
ohenhin bekannte Fakten und Forderungen kommuniziert werden.
Mögliche Kompromisse und eventuelle Teilziele sollten das
Geheimnis des Verhandlungsführers oder des Entscheiders sein.


Zusätzliches Wissen gibt es in Geschäftsberichten,
Pressemeldungen und Medien. Wer erfolgreich verhandeln möchte,
muss Daten, Zahlen und Fakten der Gegenseite kennen. Dazu gehören
auch Journalisten- und Analystenmeinungen, kursierende Gerüchte
und Bewertungen im Internet. In der digital-transparenten Welt
lässt sich viel erfahren, was sich für eine Verhandlung nutzen
lässt.


Auch in der Verhandlung selbst gibt es viel zu beachten. Bereits
vorher sollte klar sein, wer wann was zu sagen hat. Das beste
Verhandlungsteam ist auf wenige wichtige Personen beschränkt. Je
weniger Menschen am Tisch sitzen, desto geringer ist das eigene
Risiko. Denn der Schwächste, der Nervöseste ist der, der von der
Gegenseite am meisten gefragt werden wird. Ein starkes
Verhandlungsteam ist daher klein, loyal, analytisch,
kommunikationsstark und stressresistent. Und es hat eine klare
Rollen- und Aufgabenverteilung, an die es sich strikt hält.


Es sollte genau einen Verhandlungsführer geben, der die Regie
führt, das Zepter schwingt. Die anderen sprechen nur nach
Anweisung und in ihrer festgelegten Rolle. Das gilt auch für das
Verhalten in Pausen und bei den gern zitierten Klo-Gesprächen.


In fast jeder Verhandlung kommt es zu einem Punkt, an dem es
kritisch wird, wo das Scheitern droht oder aber der entscheidende
Durchbruch noch von einem strittigen Punkt überlagert wird. Das
sind die Schlüsselsituationen in Verhandlungen. Hier muss dann
jeder wissen, was gesagt und vor allem vor Ort entschieden werden
darf.


Um hier Fehler von vorneherein zu vermeiden, sollte der
eigentliche Entscheider, der oberste Boss niemals selbst am Tisch
sitzen. Dadurch ergeben sich Rückzugsmöglichkeiten und taktische
Spielräume. Eine Sprache im Konjunktiv wird möglich, Zeit für
Rückfragen geschaffen und Kompromisse der Gegenseite werden
leichter. Insbesondere dann, wenn diese im Zeitdruck ist und
keine langen Entscheidungsschleifen abwarten kann. So kann die
interne Verhandlungsebene zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor
für die externe Verhandlungsebene werden.