Führen und Zulassen bei New Work

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Scrum-Master gesprochen. Sein Chef meinte, ein so erfahrener
Projektmanager wie er müsse doch auch dieses New Work
beherrschen. Er soll sich bitte in die Thematik einlesen und dann
losstarten. Bei Ihnen ist dieses Projekt in besten Händen, meinte
er anschließend.
Aber so einfach war das nicht.

Natürlich hatte er fachübergreifende Teams zusammengestellt und
Aufgaben verteilt. So wie er es gewohnt war. Die kurzen
morgendlichen Sprintmeetings haben er für die ersten drei Tage
entfallen lassen. So lange würden die Leute doch selbstständig
arbeiten können. Selbstständiges Arbeiten in Eigenverantwortung
war das neue Motto des Chefs.


Am 4. Von den 5 Leuten seiner Gruppe konnten 4 ihre Aufgaben
nicht erledigen.


Das gibt´s doch nicht, war er entsetzt. Wenn Sie wissen, dass Sie
sein können, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien
Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien
Sie, fragen wollten er auch niemanden. Das wäre doch blamabel,
murmelte er.


Der nächste hatte von seinem Küchenchef, so manch eine Aufgabe
bekommen, dass das Projekt kein bisschen mehr überblieb.


Der Dritte hatte die Aufgabe nicht verstanden.


Der Vierte musste zwischendurch auf eine kurze Dienstreise.
Kann ich denn die Leute nicht 3 Tage allein
lassen?

Jetzt wo so viel Eigenverantwortung propagiert wird, ärgerte er
sich.


Um endlich weiter zu kommen, hat er dem ersten bei seiner Aufgabe
geholfen, dem 3. auch ein wenig. Den 3. entschuldigten er und den
4. auch. Wenn das so weiter geht, werde ich verrückt, war er
überzeugt. Ich glaubte es ihm. So konnte das auch nicht weiter
gehen.
Andere befähigen, eigenverantwortlich zu
handeln

Nach und nach verstand er, warum diese Sprintmeetings täglich
stattfinden mussten. So konnte früher nachjustiert werden. This
is also, someone to befähigen, eigenverantwortlich to handeln.


Wie kann ich verhindern, dass jemand von Anfang an nicht mit
seiner Aufgabe auskennt? Klar, ab jetzt muss jeder wiederholen,
welche Jobs er mitnimmt und klarstellen, ob er weiß, was er zu
tun hat.


Wer nicht genug Zeit von seinem Chef bekommt für das Projekt,
muss seinen Zeitbedarf ab jetzt realistischer einschätzen und
notfalls mit dem Chef darüber reden, wofür er Zeit benötigt.


Wenn die Teammitglieder zu wenig Zeit bekämen, müsste der
Projektbesitzer mit den jeweiligen Chefs reden und um
Priorisierung bei der Geschäftsleitung gebissen. Dort hatte man
die Übersicht über alle aktuellen Projekte.


Am schwersten fällt es dem frisch gebackenen Scrummaster, nicht
sofort fachlich zu unterstützen, wenn jemand nicht weiterwusste.


Seine Aufgabe war es zu hinterfragen, wie weit das Teammitglied
gekommen war, warum es stecken geblieben ist, ist beim Erledigen
der Aufgabe, welche Lösungswege es bereits unternommen hat und
welche nächsten Schritte es bis zum nächsten Tag durchführen
werden.


Ab diesem Tag ließ er keinen Tagessprint mehr aus. Er achtete
peinlich genau darauf, dass die Teammitglieder nur Aufgaben
übernahmen, die sie auch in jeweiligem Zeitraum erreichen
konnten. Und er schaffet es auch, sich nicht fachlich
einzumischen, als es einmal hart auf hart ging.
Das alles hat sich ausgezahlt.

Die Teammitglieder sind an ihren Aufgaben gewachsen. Sie hatten
mehr und mehr Freude daran. Sie standen immer wieder wo zusammen,
um einander unter die Arme zu greifen. Oft gesellten sich andere
dazu, die gar nicht in die Gruppe gehörten, aber trotzdem etwas
Kluges beisteuerten.


Und der Scrummaster ist zu einem klugen Ermöglicher geworden.
Bald war er bei einem anderen Projekt Projectowner.
Hat auch der Chef etwas gelernt?

Ob der Chef wohl auch etwas in dieser Zeit gelernt hat, fragte er
sich immer wieder. Ihn hatte er ja ohne Weiterbildung einfach ins
kalte Wasser geworfen. Doch. Hatte er. Die nächsten Scrummaster
durfte unser Star ausbilden.


Ich freue mich über deine Kommentare und Erfahrungen zu diesem
Thema unter diesem Podcast, per eMail oder auch auf
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Herzlich grüßt Dich Deine
Edith :)


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