#39 Organisationale Resilienz ist Anpassungsfähigkeit

“Schneller, höher, weiter” - ist diese Philosophie noch
zukunftsfähig?

Sind wir noch auf dem richtigen Weg mit Gewinn- und
Wohlstandsmaximierung auf Kosten von Arbeitnehmern, die immer
häufiger in diesem Wettlauf mit der Zeit nicht mehr mithalten
können oder mithalten wollen?


Mitten in einem kollabierenden System zeigt sich immer
deutlicher, dass Gewinnmaximierung und Wohlstandsoptimierung nur
mit einem erheblichen Kraftverlust auf der anderen Seite zu
erzielen sind, der seinen Ursprung vielfach in der
Entmenschlichung von Arbeitsabläufen und
Überwachungsinstrumenten, einer inneren Leere durch fehlende
Wertschätzung und den Verlust von Sinn im eigenen Tun hat.


Hochdynamische Märkte und ein rasant anwachsendes Tempo machen
schnelle Veränderungen erforderlich und zeigen uns, dass wir neue
Antworten benötigen. Mit agilen Management- und Projekt-Methoden
(Scrum, DevOps etc.) versuchen wir, schneller Bewertungen
vorzunehmen und Entscheidungen treffen zu können.


Das ist nachvollziehbar und gut und doch bleiben die Erfolge
begrenzt, wenn die Einbettung in das “große Ganze” fehlt und sich
Unsicherheit breit macht.
Wie können wir also Veränderungen schnell umsetzen und
gleichzeitig konstruktiv mit der steigenden Verunsicherung
umgehen?

In der Praxis sieht das dann häufig so aus:


Ein durch Corona krisengeschütteltes Unternehmen muss Stellen
abbauen, eine Angstkultur gewinnt die Oberhand.

Führungskräfte sind mit virtueller Führung überfordert.

Ein Handwerksbetrieb kann keine Preise mehr kalkulieren, da
die Einkaufspreise der Materialien unberechenbar werden. Der
Krieg mitten in Europa führt zu etlichen Problemen in der
Produktions-und Lieferkette (Stichwort: Nicht resiliente
Lieferketten).



Gerade im Krisenfall brauchen sie etablierte Strukturen, um
flexibel und eigenverantwortlich auf veränderte
Bedingungen reagieren zu können. Wenn Unternehmen Krisen
mit Organisationaler Resilienz begegnen, bietet sich darüber
hinaus die Chance, sich neu auszurichten.
Für die Entwicklung organisationaler Resilienz können
Organisationen an neun Stellschlüsseln ansetzen.

Geteilte Vision und klares Ziel

Umfeld verstehen und beeinflussen

Effektive und ermutigende Führung

Resilienzfördernde Kultur

Information und Wissen teilen

Verfügbarkeit von Ressourcen

Koordinierte Unternehmensbereiche

Kontinuierliche Verbesserung fördern

Veränderung antizipieren und managen



Resilienz entwickelt sich ganz besonders in den Zwischenräumen
durch Interaktionen.


Dort, wo Menschen sich begegnen, sich zuhören, zusammenarbeiten,
sich inspirieren, sich wertschätzen, Luft zum Atmen bekommen,
kann Vertrauen entstehen und Unterstützung gelebt werden.


Resilienz ist somit auch eine ganz besondere Sozialkompetenz in
Form von Solidarität und gegenseitiger konkreter Unterstützung.
“Gemeinsam sind wir stark” ist besonders in Krisenzeiten ein
Überlebensslogan mit enormer Kraft.


Resiliente Organisationen zeigen häufig folgende Merkmale:


Das Unternehmen hat eine hohe Mitarbeiterbindung, die Mitarbeiter
haben große Freude an der Arbeit und pflegen einen starken
Zusammenhalt.


Gegenseitiges Vertrauen schafft (psychologische) Sicherheit und
Gesundheit und ebnet den Weg für Kreativität und Innovation.


Das Unternehmen ist anpassungsfähig, nach innen stabil, schreibt
gesunde Zahlen.
Führungskräfte sind gefordert!

Im Umgang miteinander brauchen wir Begegnungen auf Augenhöhe.
Dass dies gelingt, ist nicht selbstverständlich. Es geht um
vertrauensvolle Begegnungen auf Erwachsenenebene – ohne
unterschwellige Botschaften, sondern mit der positiven
Vorannahme, dass sich jede und jeder eigenverantwortlich
einbringen und engagieren will.