#81 ...warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen? Da muss es doch eine Gemeinsamkeit geben... (Teil 1)

...warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen
Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen? Da muss es doch eine
Gemeinsamkeit geben... (Teil 1!)





Man muss es nur mal bei Google eingeben, um schockiert
festzustellen, dass das Problem nicht an einer Firma
festgemacht werden kann - auch wenn es hier spezielle "Helden"
gibt, die es einfach nur ganz besonders schlecht machen. Ebenso
liegt es nicht an der "ich-habe-es-ja-gleich-gewusst!"-Branche,
die einfach keinen Change hin bekommen. Das merkt man schon an
den Zahlen: mal gehen neun von zehn Projekten schief, dann nur
knapp 50%. Es ist also auch eine Sache des Blickwinkels und der
konkreten Fragen - aber, nichts desto trotz: Warum gehen denn
nun so viele Change Projekte schief und dürfen nutzlos so viel
Geld verbrennen?

Chance Projekte - viel Ambition, in zu vielen Fällen trotzdem
eine reine Pleite! / Bild-Quelle: Springer Professional

Klar, wer eine Studie bringt - und Google ist voll davon,
ebenso die Wirtschaftswoche oder auch der Harvard Business
Manager - hat auch immer die "Schuldigen" identifiziert. Aber
spielen wir doch mal eine typische Situation durch:


Unser Unternehmen ist in seiner Nische zu einem gewissen Teil
Marktführer oder Technologie-Führer. Interne Abläufe sind von
der Professionalität irgendwo zwischen "agil, da wir uns die
Startup-Kultur erhalten wollen" oder "klarer Prozess-Sammlung
und -umsetzung". Also zwischen Mittelstand und Großkonzern.


Warum also ändern?
Nun - das kann ein Artikel im Handelsblatt gewesen sein, dass
den CEO oder CTO aufgeschreckt hat und nun panisch einem Trend
hinterher gelaufen wird, der sich sonst 100%ig disruptiv auf
die Branche auswirkt. Oder, ein wenig schlimmer: die Kunden
sind bereits in der Neuorientierungsphase, da die Produkte
nicht mehr ganz so den modernen Touch oder die beste
Programmierung/das modernste Projektmanagement, und und und,
bieten.


Und wenn man nun schon dabei ist, ein wenig zu graben und sich
neu aufzustellen, tun sich meist weitere Probleme auf, die man
bisher einfach ignoriert hat. Und siehe da: schon hat man,
neben dem eigentlichen Change Projekt noch eine zweite
Baustelle. Allerdings wird die in vielen Fällen fahrlässig an
das Change Projekt genagelt, frei nach dem Motto: Wenn schon
Änderung, dann aber auch richtig! Und was schadet schon das
kleine Anflanschen - wir sind doch alle
Projektmanager/agil/flexibel oder sucht Euch einer weitere
Bullshit-Ausrede aus.


Und Probleme gibt es heute ja genug: Sei es der schlechte Draht
von einem Standort zur Konzernmutter, die schleppende und
unvollständige Umsetzung der DSGVO - ja, da happert es bei
vielen Unternehmen immer noch! -, die plötzlich-behördliche
Nachfrage nach den Arbeitnehmeranteilen mit Einschränkungen und
drohenden Strafzahlungen oder, eben auch ganz banal, dem
"plötzlichen" Zwang, eine Frauenquote zu etablieren, weil man
sich heutzutage eine Nullquote nicht mehr verargumentieren
traut - auch, um für jüngere Bewerber attraktiver zu wirken -
in welchen Zusammenhang genau das steht, kann ja jeder für sich
selbst beurteilen.


Und, ja klar: dann könnte man den Bewerberprozess gleich noch
neu steuern, so ein kleiner Prozess mehr macht ja im großen
Change-Universum nicht mehr viel Mühe und ein Projektleiter ist
dann ja auch schon da - also, noch ein Sahnehäubchen in einem
ganz anderen Bereich "on top".


Kurz nachdem der Change intern gestartet ist, machen sich erste
Probleme auch innerhalb des, nennen wir ihn hier einfach mal
exemplarisch "OFK", des oberen Führungskreises, bemerkbar. Da
ist der Bereich "Strategie" nicht für Anpassungen bereit, wenn
die Einheit "Entwicklung" mit eigener Strategie und
Kundenorientierung droht, da sie sich in der Gesamtstrategie
nicht wieder finden.


Aber nichts, was ein Coaching nicht auch noch parallel lösen
könnte.


Kurzes Zwischenfazit:
Ein Trigger, durch den
charmanten/charismatischen/stoischen/etc. CEO und seine
Kurz-/Weitsichtigkeit oder dem blinden Nachlaufen von Trends
oder eben durch nun für jedermann ersichtliche
Kunden-Nachfrage-Strategie-Änderungen haben einen
vermeintlichen Change ausgelöst - der erst Mal das Unternehmen
mit sich selber beschäftigt - und dann tauchten am Horizont
auch noch weitere gravierende Probleme auf, die an sich für
jedes davon einen eigenen Change-Prozess rechtfertigen würden.
Und da ein Change sowieso schon beschlossene Sache ist, kann
"der Rest" ja quasi als Abfallprodukt gleich mitgeändert
werden.


Kleiner Einwand an dieser Stelle: der vermeintliche Change
wurde durch ein Gespräch mit dem
Kunden-Lieferanten-Auftraggeber oder egal welcher
Schlüsselfigur in einem persönlichen Gespräch bestätigt und
basiert nicht nur auf rüden Vermutungen oder Deutungen einer
Laune aus einem Meeting heraus... ODER? Oder, noch schlimmer:
die Konkurrenz bewegt sich in diese Richtung und es wird ihr
einfach blind gefolgt, da sich ja der Markt im Wandel befindet
- und das einfach mal pauschal, ohne genauere Betrachtung der
Realität oder eben einem Kundengespräch?


 


In dieser Konstellation garantiere ich Euch, dass wirklich die
üblichen Faktoren zusammen spielen, die den Change an die Wand
fahren - aber nicht, ohne maximal möglich Geld für Nichts zu
verbrennen.


Fassen wir es nochmal kurz zusammen, es ist ja schon allerhand
passiert und dann noch die eine oder andere Erweiterung dazu
gekommen:


Da wäre zu aller Anfang schon mal die wackelige Strategie -
bevorzugt durch Konkurrenzbetrachtung oder auf einer wagen
Aussage eines Nebensatzes in einem halbwegs aktuellen
Kundengespräch.
Einfach mal so einen Change Prozess starten, ist eine gute
Idee, wenn man Schnelldreher ins Regal stellt, deren
durchschnittlicher Lebenszyklus von Aldi-Prospekt zu
Aldi-Prospekt springt. Aber in einem halbwegs gesunden und
bisher auch wirklich erfolgreichen Unternehmen sollte man erst
auf die Strategie gucken, um festzustellen, ob es den Wechsel
braucht und wie er sich in der Strategie wieder finden wird -
und auch in der Vision, als übergeordnetes Leitbild. Und ob und
wie er in die eigentliche Mission des Unternehmens passt - nur
dann ist das, was wir so leichtsinnig als "Strategie"
bezeichnen, komplett: Vision - Mission - Strategy - ein
Klassiker der BWL-Lektüre - aber nicht jeder Führungskraft
bekannt und nicht bei jedem Projektleiter auf der ToDo-Liste.


Ich kenne jetzt jeden, der mit Schnappatmung sagt: "Steve, bei
mir brennt die Hütte, was interessiert mich in Gottes Namen
meine Vision oder meine Strategie?". Genauso könnte man jetzt
sagen: "Was interessiert mich Kommunikation an die Mitarbeiter,
Schwund ist immer und um die, die jetzt gehen, ist es nicht
schade!". Beides banale Denkfehler. Wenn der Laden kippt, gehen
zuerst die guten, da die mit einem Anruf einen neuen Job haben.
Und was die Vision und Strategie betrifft: Wenn ich Nummer 10
von zehn Anbietern bin, aber seit 10 Jahren die Vision "Nummer
eins unseres Marktes" zu werden, hilft mir ein
Kunden-orientierter Change auch nicht unbedingt weiter - es
wäre hier interessanter, die Gründe für den dauerhaften letzten
Platz näher zu beleuchten, statt Geld für den ziellosen
internen Umbau auszugeben.


Aber nun weiter im Text: Wir machen Change. Und die Strategie
hat gefälligst zu passen - und in Summe zimmern wir das alles
so, dass es irgendwie mit der Vision und Mission passt - sofern
das überhaupt vorhanden ist.


Ende Teil eins - weiter geht es nächste Woche!


Ich bin gespannt auf Euer Feedback! Habe ich Eure Geschichte
und Eure Beispiele schön in ein Weltuntergangsszenario
verwandelt - oder kommt Euch mein Hirngespinst mehr als nur
bekannt vor? Oder habt ihr noch was, was ich - vielleicht im
Nachgang - noch verwenden und in ein neues Projekt verbauen
soll?
Ich freue mich auf Eure Rückmeldungen und hoffe, wir hören uns
nächste Woche bei Teil 2 wieder! Machts gut bis dahin und viel
Erfolg mit Eurem Change Management Projekt(en)!


 


 


 


 
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