№ 24 Stören, aber nicht zerstören - die Culture Hacker bei Siemens Energy

"Ich habe hier ganz viele tolle Menschen getroffen, die viel
Energie und Passion mitbringen, die sich aber selber gängeln oder
gegängelt fühlen - und da habe ich mir gedacht: Dieses Potential
und diese Energie, die da schlummert, die möchte ich wecken". Das
erzählt Theres Kolell, Commercial Sales Manager bei Siemens
Energy.  Sie beschäftigt sich mit New Work und ist fasziniert
von Organisationen, in denen Menschen anders zusammenarbeiten und
kommunizieren. In Dänemark erfährt sie bei Siemens Windpower, einem
jungen Unternehmens-Bereich, wieviel Freiraum Mitarbeiter für
eigene Entscheidungen haben - und eigene Entscheidungen auch
erwartet werden. Und sie fragt sich, wie sie diese Impulse in ihre
Organisation einbringen kann. Ihr Mitstreiter und Kollege ist
Mathes Schulz, im echten Leben steht "Strategic Business
Development" auf seiner Visitenkarte. Mathes kommt, wie er
sagt "aus der technischen Ecke". Digitalisierung und IT sind auch
privat sein Thema, und er hat sich entschlossen, diese Interesse
auch in seinem Berufsumfeld nutzbar zu machen. Sein Anliegen:
Digitale Werkzeuge sinnvoller nutzen, um besser zusammenzuarbeiten.
Und so hat er, während er damals noch an den größten Maschinen der
Welt als Abnahme-Ingenieur arbeitet, sich für die Nutzung der
kleinsten Maschinen eingesetzt, Mikroprozessoren und Software, dem
Toolset am digitalen Arbeitsplatz. Selber wollte er dazu lernen,
und das Ziel war es, seinen Kollegen auch Lust auf das Lernen und
Anwenden neuer Werkzeuge zu machen. Gemeinsam entsteht die Idee,
eine Art von Zusammenarbeit in der Organisation zu fördern,
Mitstreiter zu gewinnen, Impulse zu setzen. Sie nennen sich die
Culture Hacker, und sie beginnen einen Kreis von Mitstreitern um
sich zu scharen. Sie nutzen das Social Intranet und laden
Menschen ein, mitzumachen. Mit "Weekly Posts" macht Mathes auf das
Thema aufmerksam. Damit gewinnt er nicht nur neue Mitstreiter,
sondern sie zeigen auch, dass das interne soziale Netzwerk wirklich
einen sinnvollen Anwendungsfall hat: Eine Community aufzubauen. Und
so beginnen sie unter anderem, IT Sessions anzubieten, obwohl sie
nicht einmal von der IT sind. "Wir haben gefragt: Wollt Ihr mehr
von unseren Tools lernen? Dann kommt in diesen Raum!" erzählt
Mathes. Immer mehr Menschen kommen zusammen, die nicht nur über
digitale Tools nachdenken wollten, sondern über andere Arten der
Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidung zu sprechen. Und
damit ging es dann wirklich um Culture Hacking. "Culture Hacking in
dem Sinn, die Organisation zu stören, nicht zu zerstören, kleine
Impulse setzen und damit das System von innen heraus zu
reformieren", erzählt Theres. Haben die Chefs am Anfang davon
gewusst? "Ich habs meinem Chef erstmal nicht erzählt", erzählen die
beiden. Sie legen los, ohne Mandat, in der festen Überzeugung, dass
es keinen Auftrag braucht, die eigene Firma besser zu machen. "Wir
haben das Thema als U-Boot begonnen", sagt Matthes. "Wir wollen die
Leute um uns besser vernetzen". Sie schauen sich auch
ausserhalb des eigenen Unternehmens um. Nehmen sich Urlaub und
fahren auf eigene Kosten zum Augenhöhe Camp nach Berlin . Dort
lernen sie andere Meetingstrukturen kennen, nehmen die Idee gleich
mit, und versuchen diese, bei sich zu etablieren. Spätestens jetzt
werden sie sichtbar, treten nach außen auf. Sie greifen viel auf,
was schon da ist, tauschen sich mit den Siemens Grains aus,
diskutieren das Thema "Du" und "Sie" und lernen einfach viel von
anderen.