Schnittstellenprobleme und Problemschnittstellen

„Wenn die anderen Abteilungen endlich mal ihren Job machen würden
…“ Wer kennt es nicht, das Schimpfen über andere Teams und
Abteilungen? Der Vertrieb macht Versprechungen, denen in der
Produktion gar nicht entsprochen werden kann. Die IT schreibt
zentral vor, mit welchen Tools und Prozessen zu arbeiten ist. Im
Management werden Projekte umpriorisiert und Ressourcen umgelenkt.
Das ständige Übergreifen von Abteilung A nach Abteilung B unter
Einbeziehung von C, D und E macht es im Alltag oft nicht ganz
leicht, sich wirklich auf das Lösen von Kundenproblemen zu
konzentrieren. An den sogenannten Schnittstellen entstehen
erhebliche Abstimmungsbedarfe, die in lähmenden Meetings enden, die
hauptsächlich aus Politik und Ressourcenkämpfen bestehen, statt aus
konstruktiven Lösungsdenken. Entscheidungen werden oft weit weg vom
eigentlichen Problem getroffen, weil schließlich alle Stakeholder
mit einbezogen werden müssen. Die überbordenden Prozesse und
Koordinationsaufwände lähmen die Organisation und sorgen für Frust
in der täglichen Zusammenarbeit. Insbesondere dort, wo
Schnittstellen miteinander verhandeln müssen. „Na dann eben agil …“
Die Lösung für das Problem der trägen Siloorganisation scheint
längst gefunden zu sein. Statt in fachlichen Silos sollen Teams
„crossfunktional“, „Ende-zu-Ende“ und agil zum Markt bzw. Kunden
hin arbeiten. Eine ziemlich gute Idee – in der Theorie. Die Praxis
zeigt oft, das diesem Ideal gar nicht entsprochen werden kann.
Allein schon strukturell und personell. Wer hat schon das Glück, in
Zeiten des Fachkräftemangels jede noch so spezielle Kompetenz
dezentral in kleine Teams zu bringen? Und selbst wenn die Leute zu
bekommen wären: Personal ist teuer und am Ende es ist auch
ineffizient, wenn jedes Team ihr eigenes Süppchen kocht und dadurch
wieder Doppelarbeiten und Abstimmungsdefizite entstehen, obwohl
voneinander profitiert und gelernt werden könnte. Zentral oder
dezentral? Oder beides? In der Organisationsentwicklung sind oft
gewissen Moden zu beobachten. Die trägen Organisationsprozesse
werden im Rahmen von Organisationsentwicklung agilisiert (in
Konsequenz dezentralisiert). Alle sind zufrieden, dass die
Abhängigkeiten und Ressourcenkriege abgenommen haben, da stellt man
fest: Das ist jetzt aber echt ineffizient, dass die Teams sich
nicht mehr abstimmen und alle in Do-It-Yourself-Manier
Individuallösungen produzieren. Und schon geht´s zurück zur
Zentralisierung. Ressourcen bündeln, Synergien heben, „Outsourcen“,
was nicht Kernkompetenz ist. Bis die trägen Prozesse und
Abstimmungsaufwände wieder zurück sind. Ein Teufelskreis? In der
heutigen Podcast-Episode sprechen die Kurswechsler Arne Schröder
und Lukas Althaus über einen pragmatischen Umgang mit dem
Spannungsfeld „Zentral / Dezentral“ und ein praxistaugliches
Schnittstellenmanagement. Viel Spaß beim Hören der Episode