150 Durchlaufzeit

Durchlaufzeit Agile Master Training: https://znip.academy/agile
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[0:00] Diese Folge wird dich als Product Ownerin, Führungskraft oder Projektmanagerin sehr interessieren, denn heute geht es ums Messen und welche Größe wir da sinnvoll in der Agilität einführen können, nämlich die Zykluszeiten, Los.
[0:18] Music.
[0:27] Und herzlich willkommen zum Snipecast. Mein Name ist Henry Schneider und das heutige Thema sind Durchlaufszeiten, Leads Time oder Zykluszeiten.
Warum Durchlaufzeiten messen?
[0:39] Warum überhaupt durchaus Zeiten messen und wofür brauche ich denn das überhaupt? Da mein Hinweis, Ich setze das zum Beispiel ein, um auch das Management von Agilität zu überzeugen, denn wozu führen wir denn überhaupt Agilität ein? Was soll denn uns das bringen?
Die Mitarbeitenden vielleicht glücklicher sind, weniger Fluktuation, weniger Krankheitsstände und ähnliches besseres Arbeiten und so weiter. Lässt sich nicht ganz so leicht greifen und grade uns im Management, ich war ja auch lange Zeit Projektmanager, interessiert doch dann eher, okay Was bringt’s mir denn am Ende in Zahlen und die Durchlaufzeit ist für mich so kleiner Quickwin, das ich wirklich einsetze, um die Manager in meinem Umfeld auch entsprechend zu überzeugen.
Von daher, falls du ein Manager bist, der mit mir schon zu tun hatte oder mit meinen Teams, wirst du dich vielleicht sogar jetzt durch diese Folge bisschen dran erinnern, mit Eier stimmt, Ist so eine Größe, die hat der Henry eingeführt.
[1:45] Das hat mich dann wirklich davon überzeugt, dass wir jetzt hier anders oder agil arbeiten, weil das hat mir am Ende des Tages was gebracht. Also Heute decke ich ein bisschen auf, wie ich normalerweise, mit Management so ein bisschen fertigt arbeite und das ist die Durchlaufszeit. Und da geht’s vor allem um die Verlässlichkeit unseres Teams oder der Organisationseinheit, die wir vor uns haben also wie verlässlich ist die und was sind das für Zahlen, die am Ende rauskommen, mit denen wir dann in die nächsten Instanzen gehen können, Planen könnt, vielleicht sogar unserem Vorstand entsprechend, Zusagen geben können und diese dann eben auch einhalten. Also sprich wirklich Verlässlichkeit, denn häufig haben wir es, wir haben mehrere Hierarchieebenen vor allem in großen Unternehmen, die miteinander sprechen, die irgendwelche Ziele vorgeben, die sagen, hier, jetzt muss dies gemacht werden, jetzt muss jenes gemacht werden in zwei Wochen großes Presseevent. Da müssen wir plötzlich dies und jenes tun. Und grade dieses mittlere Management.
[2:44] Weil die gar nicht wissen wie ihre Teams, Ganz unten auf der operativen Ebene, also auf der Arbeitsebene arbeiten, als auch wie lange brauchen die denn für all diese Sachen? Und da kann eine richtig gute Sache eben die Durchauszeit sein ich einsetze, um allen auf allen Hierarchieebenen plötzlich eine Größe zu geben, mit der sie arbeiten und planen können, als auch Zuverlässigkeit in die Teams reinzubekommen und eben auch Optimierungsmöglichkeiten zu schaffen, also die Durchlaufzeit ist etwas, an der ich ganz gerne optimiere. Und auch hier möchte ich.
Achtung Messung
[3:23] Anmerken. Es ist eine Messung, wir kriegen beim Messen wirklich, was wir bekommen. Also pass bitte auf mit all den Metriken, die wir einführen, vor allem im agilen Umfeld bekommen, was wir messen. Beispielsweise Janina und ich, also allgemein an der Snippe Academy, sind wir ja Riesenfan von The Losity, die einzuführen. Diese arbeitet mit Storypoints und dementsprechend, wenn ich anfangen würde die Belosity zu messen, oder die Storypoints, also wie viel Komplexität schafft denn mein Team so je Durchlauf je Zyklus je Iteration und die vielleicht danach auch noch bezahle, also sprich ich suche mir irgendeinen Lieferanten, mit dem ich mich drauf einige, je storypoint, der in dem Zyklus erledigt wird kriegst du tausend Euro. Was werden wir dann bekommen? Also wenn wir das messen und auch noch Benefits oder vielleicht sogar irgendwelche Bonusse dadrauf packen, dann bekommen wir mehr davon.
[4:19] Also sprich, wenn ich das jetzt auf die Storypoints mache, bekomme ich einfach mehr Storypoints.
Wird auch meine steigen, also schön diese ganzen Charts wie wir die eben kennen, ne, über die Zeit, dass die steigt im agilen, weil wir ja immer besser werden.
[4:33] An der Stelle, wenn ich da Geld drauf gepackt habe, ist das eine Fehlinterpretation. Wahrscheinlich bekomme ich einfach nur mehr Story-Points und nicht mehr geleistete Arbeit, mehr bewältigte Komplexität oder ähnliches, weil einfach die Storypoint Schätzungen hochgehen weil ich genau das messe, da drauf gucke und das auch noch honoriere durch Geld, also bekomme ich mehr, Dadurch haben wir wirklich nicht viel erreicht. Genauso, wenn wir diese Messgrößen plötzlich einführen würden und damit Teams miteinander vergleichen würden. Dafür sind die nie gedacht. Die sind immer nur zur Optimierung, Steuerung.
[5:07] Von einem einzelnen Team um Anhaltspunkte zu bekommen, Dafür sind die da. Nicht um Teams jetzt miteinander zu vergleichen. Denn wenn wir das jetzt tun würden und jetzt sagen würden, oh das eine Team ist vielleicht ein bisschen doof weil die nicht so viele Storypoints schaffen wie ein anderes Team, was.
[5:24] Ähnliche Teamgröße hat, dann wären einfach nur mehr Story-Points in diesem Team, was ich gerade als doof betitelt hatte, aufgeschrieben, weil die festgestellt haben, okay, wenn sie weniger Storypoints schaffen, dann kriegen sie halt quasi Ärger. Das sieht nicht so gut aus Also es sollten sie einfach mehr Storys.
Kein bisschen Fortschritt an unserem Produkt mehr erzeugt. Dementsprechend achte wirklich drauf, was du misst Nicht zu viel, lass es vor allem super simpel.
Sein. Wir haben in der Messenfolge auch schon drauf hingewiesen und in der Überprüfungfolge super simpel. Es muss jeder im Team auch durchführen können diese Messung. Nicht zu viele und jeder darf auch verstehen, wofür das gemacht deshalb fange ich ganz gerne Kamera auch in meinen Scrum-Teams mit der Durchlaufzeit an, beziehungsweise um ganz genau zu sein mit der Zykluszeit und was da die Unterschiede sind. Da komme ich in dieser Folge auch noch drauf. Ich nehme ganz gerne das Wort Durchlaufzeit, weil die meisten damit was anfangen können Zykluszeit eher ein bisschen abstrakter ist. Eine weitere Messgröße, die wir hier in dem Podcast auch schon genannt haben, ist das Birnbaum.
Oder das Release-Burn-Down. Auch das sind Messgrößen, mit denen wir arbeiten, wo wir nur ganz andere Sachen machen und auch da wie üblich, versuchen durch die Messung Anhaltspunkte zu bekommen worin wir besser werden können, womit wir vielleicht sogar in Zukunft besser planen können. Diese Zahlen, die wir ermittelt haben, sogar.
[6:51] Extra polieren können, um eine Vorhersage treffen zu können, was dieses Team in Zukunft in der Lage ist, zu leisten. Doch jetzt.
Durchlaufzeit
[7:00] Ganz normal erstmal die Einführung der Durchlaufzeit. Wie mache ich das? Ich möchte dir ganz gerne mein Wissen so nahe bringen, wie wir das nachhaltig in Teams installieren können.
Schritt für Schritt auf die Themen eingehen, die häufig nicht im Scrum Guide stehen, was es noch sonst noch so zu den Teams dazu gibt und wie wir das eben Schritt für Schritt einführen, sodass es sich für alle gut anfühlt und vor allem das Unternehmen und die Organisation, auch besser werden. Also Agilität betrachte ich eher als ein Tool und dieses Tool setzen wir ein, um eben Dinge besser zu können, ähnlich wie ein Hammer, mit dem wir halt Nägel vielleicht besser in die Wand drücken können als jetzt mit einer Gurke. Wir nehmen eben den Hammer für wir wollen Nägel in der Wand haben, Klar verändert sich der Blick dadurch auch, wenn ich dieses Tool plötzlich in der Hand habe, sehe ich sehr viele Sachen, die ich plötzlich in die Wand hauen könnte, außer vielleicht nur Nägel oder alles wirkt plötzlich wie Nägel auf uns Daher immer vorsichtig mit diesem Tool und ich gebe dir das jetzt so weiter, wie ich es eben entsprechend einführen würde. Die Durchlaufzeit würde ich in einem Canvan-Team, Starte da, wo du stehst. Ist ja das erste Prinzip so einführen mit okay, wir machen erstmal nichts anderes, außer zusätzlich die Messung der Durchlaufszeit einzuführen. Und das tun wir, um auf lange Sicht eine Durchlaufszeit beziehungsweise in meinem Fall eine Zykluszeit oder eine.
[8:27] Zwei Wochen Schrägstrich 14 Tage. Ich nehme ganz gerne das Wort 14 Tage zu erreichen. Warum wollen wir das erreichen?
Um eine Vorhersage für die Zukunft zu treffen, damit unsere Manager oder unsere Productownerin, wenn die in anderen Gremien auftreten, oder mit Stakeholdern verhandeln oder vielleicht sogar dem Vorstand des Unternehmens verhandeln, damit die aussagefähig dazu werden, wann denn genau diese Sache, die sie bestellt haben, also der Vorstand, bestellt hat bei diesem Team, wahrscheinlich erledigt sein könnte. Wenn wir eine Zykluszeit von 14 Tagen erreichen, also von hier kommt die Aufgabe rein in unser Backlog zu, Hier ist die Aufgabe erledigt. 14 Tage, dann können wir, wenn wir neue Aufgaben, zum Beispiel vom Vorstand bekommen.
[9:17] Sehr wahrscheinlich sagen, mit ja in drei Wochen hast du das passende Ergebnis dazu, in drei Wochen gibt es die erste Version des Ergebnisses dazu. Wir haben das bis dahin gelöst oder oh du brauchst das nächste Woche sehr unwahrscheinlich, dass wir das schaffen. Wir brauchen im Schnitt 14 Tage, Also vielleicht kannst du dir irgendwie ein anderes Team suchen. Bei uns würde das sehr viel Chaos verursachen, Willst du das wirklich, dass wir alles stehen und liegen lassen, dieses Chaos dann einmal in diesem Team haben, dadurch alle anderen Sachen verzögern deine Sache im Taskforce Modus von mir aus eben jetzt schnell lösen oder sollen wir hier wirklich einen nachhaltigen Zyklus auf Unsere Aufgabe vor allem als Team Faszinitatoren oder als Agile Master ist es ja nachhaltig diese Veränderungsprozesse zu installieren, also dass wir auf Dauer, Immer wieder innovativ bleiben, kreativ und die komplexesten Sachen zuverlässig lösen können und nicht einfach so einen Chaosmodus haben, wo, Quasi auch unsere Planung und wir müssen nicht strikt festhalten in der Planung, Planung überhaupt nicht mehr gültig ist. Also ab dem Zeitpunkt, wo wir sie gemacht haben, ist die häufig sowieso schon nicht mehr so genau, Doch wir können uns immer noch dadran orientieren und vor allem eben auch an unseren Zielen, die wir ja erreichen wollen. Also wir führen das ein, um.
[10:43] Zuverlässigkeit zu bekommen und ganz am Anfang machen wir nichts anderes außer diese Messung einmal einzuführen. Und diese führen wir ein durch.
Durchlaufzeit einführen
[10:51] Wir markieren den Zeitpunkt, wo diese neue Anforderung bei uns eingegangen ist im Team und dann markieren wir den Zeitpunkt, Wann sie erledigt ist und mit erledigt meine ich, Erledigt erledigt, durchs Review gegangen, Haken dran, alle Akzeptanzkriterien erledigt und nicht dieses und ich war früher auch so als Softwareentwickler, dieses, Ja, es ist eigentlich schon fertig. Es fehlen nur noch die Dokumentationen.
Ja, es ist schon fertig. Es fehlt nur noch das Review. Nein, das Review zählt da mit rein in meine Zykluszeit oder in meine Durchlaufszeit. Zählt damit rein, aus dem Grund, Ich möchte ja auch, dass mein Team möglichst diese Reviews durchführt und nicht einfach nur da.
[11:37] Und vielleicht die Product Onerinnen keine Zeit hat weil sie plötzlich wichtigeres zu tun hat und sich daher die Reviews nicht abnimmt will ich nicht. Da will ich das wirklich dann auch die durchaus Zeit dadurch steigt und sich alle damit auseinandersetzen müssen mit hey, Es ist wichtig diese Reviews durchzuführen, damit diese Sachen abgenommen werden und als erledigt gelten Also damit aufnehmen. Genau das tue ich erstmal und dann messen wir erst mal, locker mal so zwei, drei Iterationen. Was auch immer die Zykluslänge bei euch im Team ist, genau die messen wir einfach mal zwei, drei Iterationen und dann kriegen wir so eine Hausnummer. Und ganz ehrlich, meine Erfahrung ist so das einfach nur einführen, ne, kann mal ein Like, wir starten da, wo wir stehen, wir haben hier ein Team, die wollen mal so ein bisschen agil oder kann mal ein Like arbeiten, von mir aus aus crum einführen Wir lassen aber erst mal alles so, wie es ist und schaffen erst mal nur Transparenz und schaffen jetzt diese Messung ein, Ist es häufig so, dass die meisten Personen im Team jeder für sich irgendwie so, zu 7 Aufgaben am Stück gleichzeitig parallel.
[12:46] Und diese dauern so acht Monate im Schnitt bis sie erledigt sind. Und falls das anders ist, schreib mir das gerne in die Kommentare. Also falls das anders ist bei deinen Teams, bei meinen Teams, mit denen ich häufig angefangen habe, ist es häufig so, beim die Menschen da drin noch nicht so ein gutes Verständnis haben, dass diese viele Parallelisierung der Arbeit häufig dazu führt, dass wir nicht so schnell fertig werden und eigentlich haben wir ja auch meistens so ein Helfersyndrom und wollen ja allen irgendwie helfen haben wir plötzlich eine Vielzahl an Aufgaben aufm Tisch und davon wird gefühlt keine so wirklich fertig, weil wir uns nicht auf eine Aufgabe konzentrieren können, sondern ständig zwischen den hin und her switchen. Das passiert genau bei dieser Messung denn so. Also jede Person im Team hat an die sieben Aufgaben. Diese dauern im Schnitt acht Monate durchgelaufen sind und das ist erstmal Status quo, den wir haben. Und dann kann ich mit dem Team da drüber sprechen, mit hey, aus folgendem Grund, eben um diese Vorhersagbarkeit zu haben, um auch mal neue Themen aufnehmen zu können, hätte ich ganz gerne, dass wir mit der Zykluszeit oder der Durchauszeit, Richtung 14 Tage kommen. Ich persönlich messe dabei.
[13:59] Zeitpunkt, wann diese Aufgabe angefangen wurde, also wenn die auf das Sprint-Backlog oder auf das Kanban-Bort gegangen ist und nicht, wann sie normal im Backlog gelandet ist, also von wir haben diese Aufgabe angefangen sie ist erledigt, erledigt, 14 Tage. Das ist das, wo ich hin möchte mit meinen Teams und das erreichen wir auch nicht immer. Das ist auch klar, nur so im Schnitt ist das eine gute Größe, wo ich finde, die kann man erreichen. Wenn dein Team schon supergut ist und eure Aufgaben entsprechend klein sind, kann das natürlich sein, dass für euch das auch erstrebenswert ist einen Tag oder sieben Tage oder ähnliches zu überlegt euch eine gute Zahl, die für euch so passt. Ich finde 14 Tage super, wenn ich dann eine Productownerin habe diese Kenngröße hat und diese zuverlässig auch vom Team geliefert wird, dann kann diese Product Onerin damit auch super gut ins Management gehen oder dann dieses Management in den Vorstand oder direkt in den Vorstand.
Ist mir auch völlig egal, wie die weitere Kette da drumherum ist. Nur wenn wir das erreicht haben, können alle anderen schneller Aussagen dort treffen in den Gremien, wo sie sind ohne immer direktes Team erstmal noch befragen zu müssen und dann ist es ja auch so
Neue Aufgaben
[15:11] diese Aufgaben angefangen werden können. Also da kommt jetzt eine neue Aufgabe, die habe ich ins eingetragen. Die ist super wichtig, deshalb packe ich die nach ganz oben ins Backblock, würde ja trotzdem.
[15:23] Erstmal noch nicht angefangen, weil alle anderen ja noch mit ihren Aufgaben zu tun haben, die sie jetzt ja schon haben. Also ich habe ja da meine sieben Aufgaben und erst wenn ich die erledigt habe, ne Abstand 8 Monate, dann ziehe ich mit die nächste Aufgabe, um dann wieder meine sieben Aufgaben zu haben, also sobald ich eine davon erledigt habe, ziehe ich mir die nächste, habe dann wieder sieben Aufgaben ne mit einer Durchlaufzeit von 8 Monaten. Daher dauert das ja nicht nur acht Monate der Durchauszeit, sondern vielleicht nochmal so fünf Monate vorher, bis ich diese Aufgabe überhaupt anfange. Und genau da tritt jetzt auch schon der Unterschied zwischen Durchlaufzeit,
Durchlaufzeit vs Zykluszeit...


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